Storytelling - a arte de contar histórias

Inúmeros estudos científicos afirmam que o ser humano tem uma maior capacidade de retenção de informação por meio de histórias contadas, é por isso, que as histórias de quando éramos crianças influenciaram de alguma forma em nossa criação como indivíduo, elas nos trouxeram valores, princípios, nos ensinou o certo e errado, moral e ético, sem que nós percebêssemos de fato.

A nossa interação com as histórias do dia a dia são completamente naturais e quando temos exemplos a serem seguidos, colocamos em vigor a teoria do Espelho, na qual diz que aprendemos por imitações, o que se pensarmos também é natural pois queremos ser igual  àquela pessoa que admiramos.

Dentro do ambiente organizacional não é diferente e o Storytelling está cada vez sendo mais discutido e aderido como estratégia de Comunicação Interna e também de Recursos Humanos, duas áreas que muitas vezes trabalham alinhadas.

Segundo José Seruya, coordenador da Escola de Pós-graduação e formação avançada, da Faculdade de Ciências Humanas da Católica e membro do OCI:

 “As histórias servem para criar referenciais, particularmente em contextos dinâmicos ou turbulentos, em que a incerteza e a ambiguidade alastram. Os colaboradores têm de construir o sentido para o seu alinhamento com a empresa e criar nesta uma linguagem comum, obriga a que se contêm histórias com significado que promovam compreensões coerentes do que a empresa é e quer ser”.

Ou seja, essa arte de contar histórias busca reter a atenção do público e fixar conteúdos específicos. Geralmente as histórias são contadas a partir de um evento fora do cotidiano e tudo que é novo desperta nossa curiosidade, quando prestamos atenção e nos interessamos pelo que está sendo contando nossa capacidade de retenção é muito maior. O Storytelling pode ser bem eficaz na hora de disseminar a cultura e os valores organizacionais da empresa.

É importante lembrar que o modo como vamos contar essa “história” tem que ser coerente com o nosso público, precisamos utilizar uma linguagem comum a eles, ao contrário, a prática seria em vão e resultaria exatamente o oposto, ninguém iria prestar atenção.

Olhando dentro da organização, pode ser complexo pensar em quanto isso seja eficaz, mas fazendo um rápido paralelo as propagandas e publicidades, podemos observar que as peças que mais nos cativam são aquelas com um enredo engraçado ou as que têm como tema as datas comemorativas e de alguma forma mexem com o emocional

Esse conceito é muito recente embora a prática informal esteja presente tanto nas organizações quando na nossa vida há muito tempo e seria interessante prestarmos mais atenção a ele.

Mudança Cultural

Entende-se por mudança cultural um novo rumo, uma nova nova maneira de fazer as coisas, baseada em novos valores, símbolos e rituais.
A mudança cultural não é um processo simples, não é barato e não se faz sem causar traumas, isso é o que dizem os pesquisadores que defendem a condição de mudança. Não existe um consenso entre os pesquisadores de que a cultura tenha a possibilidade de mudar, mas existe uma concordância implícita a respeito ao concordarem que a cultura está conecta a outros elementos organizacionais que acabam sofrendo alterações junto a uma mudança cultural; como: a estratégia, a estrutura, as habilidades, entre outros.
Para Deal e Kennedy a mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação cultural, e envolve não só o fator tempo como também o custo para a organização. Para ambos, pelo menos, em cinco situações a mudança deve ser considerada pela alta administração, vejamos:

a) quando estão ocorrendo mudanças fundamentais no ambiente;
b) quando a indústria é altamente competitiva e o ambiente é mutável;
c) quando a companhia é medíocre e vem acumulando resultados cada vez piores;
d) quando a companhia está em vias de tornar-se uma grande corporação;
e) quando a companhia está crescendo rapidamente e uma massa enorme de trabalhadores está sendo absorvida.

Os autores também sugerem passos para a administração da mudança:

1º) reconhecer que o consenso dos pares será a questão de maior influência para a aceitação e boa vontade com o processo;
2º) exprimir e enfatizar a confiança (mão dupla) em todos os assuntos relacionados com a mudança;
3º) pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no treinamento uma parte importante do processo;
4º) dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança;
5º) encorajar as pessoas a se adaptarem a ideia de que a mudança faz parte do mundo real que as rodeiam.

Além desses passos para a administração da mudança,  sugeridos pelos autores, é necessário incluir o comprometimento dos heróís, o reconhecimento do inimigo externo, fazer dos rituais de transição os pivôs da mudança, treinar novos valores e padrões comportamentais, não perder de vista que a mudança foi promovida pelos insiders, construir símbolos tangíveis da nova direção e insistir que a segurança do emprego está assegurada no processo de transição.
Sobre as dificuldades e consequências da mudança cultural, segundo Terrence Deal, algo reconhecidamente difícil de mudar, e quando mudado, provoca sentimentos de desorientação coletiva. A cultural organizacional  afeta tanto as pessoas numa organização, que o envolvimento organizacional invade outras instâncias privadas do indivíduo.