Relações Públicas x RH

Ao estudarmos Comunicação Interna, é quase impossível não passar pela cabeça algo como: “Por quê existe RH se RP faz a mesma coisa e vice-versa?”. Bom, o tema desse post é exatamente esse. Vamos tentar deixar mais claro a diferença entre as duas profissões e, obviamente, como elas podem se ajudar no dia a dia. Primeiro, vamos definir o que é cada profissão.

Relações Públicas: segundo a ABRP, o conceito para a profissão é: "Relações Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja, direta ou indiretamente, ligada". Em resumo, Relações Públicas é o profissional que oferta uma variedade de funções que podem ser exercidas em diversas organizações e, seu objetivo, é manter o equilíbrio entre a identidade e imagem da organização, trabalhando sua imagem institucional e a relação com a opinião pública.

Recursos Humanos ou gestão de pessoas: é um conjunto de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Seu objetivo básico é alinhas as políticas de RH com a estratégia da organização, e, assim, conseguir gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.

Após as definições, agora, vamos ver como essas duas profissões se encontram no dia a dia.

A maioria das pessoas tem observado que a profissão de Relações Públicas no Brasil vem ganhando cada vez mais visibilidade e importância nas organizações e nos processos de tomada de decisão. E, cada vez fica mais nítido a importância da atuação desse profissional com a alta administração, auxiliando na escolha de alternativas viáveis e garantindo um bom relacionamento com os stakeholders.

Ao longo do seu crescimento, a profissão de Relações Públicas ainda encontra dificuldades para se diferenciar, mesmo possuindo caráter diferenciado e estratégico. Como disse anteriormente, uma das profissões que RP mais se assemelha é a área de RH, ainda mais se tratando da comunicação interna das organizações. Uma das diferenças entre essas duas profissões é que o RP conta com uma visão mais estratégica e alinhada à objetivos maiores, já o RH conta com uma função mais operacional.

Para transformar essas diferenças e semelhanças em algo mais simples, podemos analisar o texto abaixo, retirado do site do Sinprorp, o Sindicado dos Profissionais de RP.

“Relações Públicas x Recursos Humanos

O posicionamento do profissional de RRPP no organograma de uma organização pode se dar de várias maneiras. A sua versatilidade é decorrente de suas técnicas, sua habilidade, formação, capacitação e seu conhecimento. Esta flexibilidade da profissão pode ser notada na sua atuação em várias áreas como: em assessoria de imprensa com foco no relacionamento da empresa com os veículos de comunicação; no departamento de eventos junto com o marketing no relacionamento com públicos específicos dos eventos realizados; junto da presidência na definição de estratégias de relacionamento da empresa com públicos em geral; no departamento de medicina no desenvolvimento de programas de qualidade de vida aos colaboradores; na gestão de programas de Responsabilidade Social da organização com projetos culturais e sociais dirigidos a comunidade; no departamento de segurança e meio ambiente entre outros. Mas cabe neste momento, ressaltar posicionamento do RRPP alocado no departamento de recursos humanos no gerenciamento da comunicação interna.

Dados publicados na revista Exame (1996), revelam que políticas ousadas de recursos humanos, incentivos a participação, a objetividade da comunicação interna, alinhada a condições favoráveis de trabalho, remuneração, benefícios, segurança e estilo de liderança são fatores determinantes para o grau de satisfação dos colaboradores.

Com a tecnologia cada vez mais ao alcance de todos, as organizações estão aprendendo que o grande diferencial competitivo hoje e no futuro está nas pessoas. E sabem também que manter uma equipe altamente motivada e capacitada não é tarefa fácil.

Manter a força de trabalho informada, envolvida e sintonizada com os objetivos da empresa, mostrando a importância do trabalho de cada um para a organização e, ao mesmo tempo, sustentando o comprometimento do colaborador com a filosofia, a cultura, os valores e os resultados do negócio, valorizando e fortalecendo as relações entre funcionários e organização, são os objetivos principais das Relações Públicas no gerenciamento da Comunicação Interna dentro do departamento de Recursos Humanos.

No entanto, o discurso e a prática não estão em sintonia no setor de recursos humanos. A valorização do colaborador como diferencial competitivo, que é um dos pontos chave da nova dinâmica administrativa, está contido no discurso dos profissionais de recursos humanos, mas ainda é uma idéia não aplicada na prática em grande parte das empresas brasileiras.

Em pesquisa realizada pela Limiar Consultoria Organizacional (1998), comprovou-se esta configuração do cenário de RH. "Fala-se muito do elemento humano como diferencial competitivo, de reengenharia, de capital humano. Trazem gente do exterior para falar dos modernos paradigmas de gestão e organização. Nada disso é realmente aplicado. Os conceitos globais estão impregnados nos profissionais de RH, mas o ferramental de gestão e as estruturas existentes limitam suas atuações", comentam Sergio Neveu e Walter Martins, sócios da Limiar.

Constatou-se também, quanto à organização, que a maioria das empresas continua estruturada por departamentos, são verticalizadas e têm processos de comunicação interna ineficazes, que dificultam a modernização. Isto além de outras características que contribuem para esta dificuldade como os subsistemas de remuneração, seleção, consultoria interna, qualidade de vida e a dificuldade de investimentos em RH para implementação de mudanças, as quais utilizam a comunicação interna como alavanca de impulsão.

Segundo a pesquisa, a principal dificuldade é demonstrar que o investimento em pessoas é uma das formas para melhorar a qualidade do produto. E aponta três fatores que influenciam a performance de um negócio: o desenvolvimento de produtos, pessoas e conhecimento.

Partindo dessa ótica, pode-se afirmar que tem se falado muito em comunicação corporativa atualmente, mas o seu resultado é pouco visto no Brasil. Algumas empresas desenvolvem programas de comunicação eficientes. Sua importância foi percebida e o seu discurso ensaiado, embora sua prática muitas vezes não seja executada com sucesso, talvez por não saberem como. E este é um dos desafios para as Relações Públicas, desenvolver esta consciência e apresentar resultados sólidos para a organização, como uma grande ferramenta de motivação e comprometimento com o negócio, inserindo a cultura de "donos do negócio" em todos os colaboradores, polarizando-os para atingir as metas estipuladas.

Como a área de RH tem seu foco de atuação nas pessoas e as RRPP têm seu foco nos relacionamentos, tornam-se as duas áreas as grandes responsáveis por deixar todos os setores sintonizadas, oferecendo bons resultados a empresa atrelada à qualidade de vida do funcionário e garantindo o bem estar da comunidade em que está inserida. A harmonia e o equilíbrio destes fatores agrega valor a imagem da empresa perante todos os públicos envolvidos, direta e indiretamente.”

Após essa profunda explicação, podemos concluir que uma profissão não anula a outra, muito pelo contrário, a união das duas é fundamental para o bom desenvolvimento interno de uma empresa. Por mais que o profissional de Relações Públicas conheça muito bem empresa e seus valores, ele precisa também conhecer seus funcionários – já que eles também fazem parte da empresa -, para ter a garantia de que a cultura organizacional está sendo incorporada e também para procurar o melhor jeito para se comunicar com eles. Já para o RH, mais do que gerenciar pessoas, é preciso contratá-las de acordo com a cultura da empresa, por isso, também é necessário para esse profissional que ele tenha vasto conhecimento a respeito do local de trabalho e, assim, procure pessoas que possuam determinado perfil e também para, em uma situação de demissão, reclamação, ele saiba agir de acordo com o ‘pensamento’ da empresa.

 

Cultura alternativa nas organizações

          Uma empresa é composta essencialmente por pessoas, e estas devem ser conduzidas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças, valores, regras de conduta, morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão implantadas pela organização.
          Estes elementos evidenciam a importância da cultura organizacional de uma empresa como o alicerce de suas ações e práticas de gestão de pessoas e resultados. Toda empresa, seja qual for seu tamanho, tem sua política organizacional, e ainda que ela não seja clara, é a partir desta cultura que os colaboradores são orientados para a realização de suas tarefas.
          No texto que postamos anteriormente, apresentamos cases de sucesso na gestão da cultura organizacional, hoje mostraremos uma cultura totalmente alternativa do que se está acostumado a ver pelo mercado, como é o caso do Google que tem um jeito que combina descontração com benefícios de alta qualidade para o funcionário.

          “No jeito Google de trabalhar, há uma parte mais famosa e divertida, facilmente visível na onipresença da tecnologia, nos jogos e na decoração juvenil. Pelo laboratório de programas de computador, em Belo Horizonte, e pelo escritório de administração e vendas, em São Paulo, os 200 funcionários podem transitar com seus computadores portáteis (um presente de admissão), conectar-se à internet sem fio e trabalhar sentados em sofás e pufes. Para saber o que ocorrerá numa sala de reunião ao longo do dia, basta ler o código pendurado ao lado da porta usando o smartphone (presente de Natal da empresa). Quem quiser relaxar pode receber uma sessão de massagem, disputar partidas de videogame, pebolim ou pingue-pongue, assistir a DVDs, ler revistas em quadrinhos ou descansar na rede. O calendário é cheio de festas – do bigode, do pijama, de Hollywood. Elas servem para comemorar datas especiais ou apenas para que os colegas se encontrem.”

          "Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de chegar ao trabalho. A não ser que tenha algum compromisso agendado, pode organizar o dia como achar melhor. Muitos deles, mesmo assim, tomam café da manhã juntos na empresa, aproveitando a refeição gratuita e caprichada, com pães, frutas, sucos e iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário começa a trabalhar, em sua mesa ou em qualquer outro lugar da empresa que ache melhor. Ele poderá interromper as atividades ao longo do dia para relaxar com uma partida de videogame ou um lanchinho, sempre gratuito. Quando concluir o que considera importante para o dia, irá embora – na hora que achar melhor".

Trechos extraídos do texto O jeito Google escrito por Marcos Coronato

          Esse ambiente livre pode até parecer natural e espontâneo, mas não é. Preservá-lo numa empresa produtiva, lucrativa e ambiciosa exige grandes doses de empenho e cuidado. Para tanto, o Google procura pessoas que queiram se desenvolver e com senso de responsabilidade muito forte, assim há uma relação de troca muito benéfica, pois a empresa “mima” o funcionário, lhe proporcionando um ambiente agradável e de bom humor enquanto que o funcionário motivado melhora a efetividade de seu trabalho e resultados.

Clique aqui para ler a matéria na íntegra.

Cases de sucesso em gestão de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional é tão importante para uma empresa, pois é a imagem que ela passa para os stakeholders. Assim como a comunidade beneficia-se com um empreendimento, a organização também depende da confiança e da visão que seus públicos têm do negócio. E os públicos estão em constante mudança. Para isso, é preciso que a empresa modifique e adeque sua cultura para atender a todas as necessidades.
Apresentaremos, a seguir, cases de sucesso de grandes empresas que usam a Cultura Organizacional a seu favor e, cada vez mais, conquista a confiança de seus públicos.


Case IBM
A IBM é uma multinacional focada na área de informática. Em 1991, adotou uma postura “Market Driven Quality”, ou seja, seu objetivo principal era atender ao mercado de maneira eficiente e com muita qualidade. Os colaboradores “vestiram a camisa” e contribuíram para que a ação fosse um sucesso.
Para a elaboração do case, três princípios foram fundamentais: o respeito, a melhoria no serviço prestado e a busca da excelência. Para motivar os funcionários, cada vez que eles demonstrassem interesse, não só pela empresa, mas pela área em que atuavam, eram elogiados em público. A partir disso, a empresa deu um passo a uma nova fase, denominada “Nova IBM”.


Case GE
A General Electric – GE tem como princípios a melhora da qualidade de vida por meio da inovação tecnológica, a honestidade e a integridade. Nota-se, então, a necessidade de se adequar aos moldes de um mundo globalizado, sem que a empresa perdesse sua ideologia central.
Alguns novos valores, como sair da zona de conforto – local em que a empresa se encontrava havia anos, a aceitação e aplicação de boas ideias, a qualidade da prestação de serviços, a cooperação entre as pessoas, a superação de obstáculos e barreiras encontradas e ser pioneira no setor em que atua, foram implantados na GE. Para alcançar os resultados esperados, investiu-se na gestão de talentos, no treinamento e desenvolvimento de pessoas, em reuniões para gerenciamento de crises e soluções estratégicas.
Todo o processo foi divulgado aos funcionários e aos públicos por meio de ações da área de comunicação.


Case Ambev
A Ambev é a Companhia de Bebidas das Américas. Ocupa a liderança no mercado cervejeiro da América Latina. Após ser julgada e condenada por práticas pouco ortodoxas de gestão de pessoas, em 2006, a empresa, além de melhorar as práticas de gestão de pessoas, também captou novos talentos e valorizou os já antigos. Foi criado o "Programa de Sucessores" para preparar pessoas para determinados cargos, antes mesmo de assumí-los. Em 2007 foi criada a Universidade Ambev, responsável pelo treinamento de 18 mil pessoas.
Para que todos as pessoas envolvidas com a Ambev pudessem se beneficiar das ações, estabeleceu-se três princípios: um sonho para guiar e motivar a equipe em um caminho único, a atração de novos talentos - e recursos para mantê-los na empresa - e criando líderes.
A Ambev foi eleita a melhor companhia no quesito desenvolvimento e liderança apenas dois anos após a crise de 2006.


Seja qual for o plano de Cultura Organizacional traçado em uma empresa para valorizar sua marca, motivar seus funcionários ou agregar valor à sua imagem, o primeiro passo para alcançar um objetivo é ter foco. Todo o projeto deve estar claro para os públicos de interesse e beneficiar não somente os líderes, mas todos os envolvidos, sem nunca desconsiderar os princípios e valores da organização.

Como engajar seus funcionários com a sustentabilidade?

A sustentabilidade se tornou pauta importante para qualquer grande empresa que queira se destacar. Na verdade, as empresas que não tem nenhum tipo de preocupação com práticas sustentáveis já são consideradas atrasadas ou capitalista demais e estão com as portas abertas para uma crise.

O conceito do Relatório de Brundland (1987) ainda é atual:

“Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem as suas próprias necessidades”.  

        Entende-se assim que deve-se produzir garantindo que seus bisnetos terão a mesma capacidade de produzir que na sua época. Se isso é possível ou não, provavelmente não verei, o fato é que empresas estão investimento milhões com ações e buscam além de melhorar o mundo e garantir que seus recuros naturais continuarão disponíveis, manter uma boa imagem para seus stakeholders.

E onde a comunicação interna entra nesse contexto? Os funcionários devem se sentir engajados e comprarem a causa junto com a empresa, e entre muitos dos papéis de relações públicas (que pode ser no acompanhamento do projeto sustentável), é possível trabalhar a sustentabilidade para a comunicação interna, uma espécie de “endomarketing da sustentabilidade”. Não adiantar ter um discurso bem estruturado e não adotar práticas simples dentro de casa. Um bom começo (ainda que superficial) é trabalhar a reciclagem, economia de água/papel e outros princípios dentro do escritório ou da fábrica que em larga escala vão trazer benefícios inclusive financeiros.

No caso de empresas de segmentos diretamente ligados à natureza como o segmento de energia, gás, petróleo, siderurgia, etc, a sustentabilidade assume um papel importante na prevenção de crises. Colocando em seu planejamento estratégico um plano de crise voltado para um possível vazamento, por exemplo, caso a empresa tenha uma política sustentável, com certeza a crise será mais amena e mais fácil de ser revertida.

A sustentabilidade tem que estar presente no dia-a-dia da empresa, fazer parte da cultura organizacional e portanto estar enraizada. Trata-se de um processo educacional para mudar os hábitos dos funcionários também fora do ambiente de trabalho, para que estes possam disseminar a cultura e consequentemente a empresa.

Storytelling - a arte de contar histórias

Inúmeros estudos científicos afirmam que o ser humano tem uma maior capacidade de retenção de informação por meio de histórias contadas, é por isso, que as histórias de quando éramos crianças influenciaram de alguma forma em nossa criação como indivíduo, elas nos trouxeram valores, princípios, nos ensinou o certo e errado, moral e ético, sem que nós percebêssemos de fato.

A nossa interação com as histórias do dia a dia são completamente naturais e quando temos exemplos a serem seguidos, colocamos em vigor a teoria do Espelho, na qual diz que aprendemos por imitações, o que se pensarmos também é natural pois queremos ser igual  àquela pessoa que admiramos.

Dentro do ambiente organizacional não é diferente e o Storytelling está cada vez sendo mais discutido e aderido como estratégia de Comunicação Interna e também de Recursos Humanos, duas áreas que muitas vezes trabalham alinhadas.

Segundo José Seruya, coordenador da Escola de Pós-graduação e formação avançada, da Faculdade de Ciências Humanas da Católica e membro do OCI:

 “As histórias servem para criar referenciais, particularmente em contextos dinâmicos ou turbulentos, em que a incerteza e a ambiguidade alastram. Os colaboradores têm de construir o sentido para o seu alinhamento com a empresa e criar nesta uma linguagem comum, obriga a que se contêm histórias com significado que promovam compreensões coerentes do que a empresa é e quer ser”.

Ou seja, essa arte de contar histórias busca reter a atenção do público e fixar conteúdos específicos. Geralmente as histórias são contadas a partir de um evento fora do cotidiano e tudo que é novo desperta nossa curiosidade, quando prestamos atenção e nos interessamos pelo que está sendo contando nossa capacidade de retenção é muito maior. O Storytelling pode ser bem eficaz na hora de disseminar a cultura e os valores organizacionais da empresa.

É importante lembrar que o modo como vamos contar essa “história” tem que ser coerente com o nosso público, precisamos utilizar uma linguagem comum a eles, ao contrário, a prática seria em vão e resultaria exatamente o oposto, ninguém iria prestar atenção.

Olhando dentro da organização, pode ser complexo pensar em quanto isso seja eficaz, mas fazendo um rápido paralelo as propagandas e publicidades, podemos observar que as peças que mais nos cativam são aquelas com um enredo engraçado ou as que têm como tema as datas comemorativas e de alguma forma mexem com o emocional

Esse conceito é muito recente embora a prática informal esteja presente tanto nas organizações quando na nossa vida há muito tempo e seria interessante prestarmos mais atenção a ele.

Mudança Cultural

Entende-se por mudança cultural um novo rumo, uma nova nova maneira de fazer as coisas, baseada em novos valores, símbolos e rituais.
A mudança cultural não é um processo simples, não é barato e não se faz sem causar traumas, isso é o que dizem os pesquisadores que defendem a condição de mudança. Não existe um consenso entre os pesquisadores de que a cultura tenha a possibilidade de mudar, mas existe uma concordância implícita a respeito ao concordarem que a cultura está conecta a outros elementos organizacionais que acabam sofrendo alterações junto a uma mudança cultural; como: a estratégia, a estrutura, as habilidades, entre outros.
Para Deal e Kennedy a mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação cultural, e envolve não só o fator tempo como também o custo para a organização. Para ambos, pelo menos, em cinco situações a mudança deve ser considerada pela alta administração, vejamos:

a) quando estão ocorrendo mudanças fundamentais no ambiente;
b) quando a indústria é altamente competitiva e o ambiente é mutável;
c) quando a companhia é medíocre e vem acumulando resultados cada vez piores;
d) quando a companhia está em vias de tornar-se uma grande corporação;
e) quando a companhia está crescendo rapidamente e uma massa enorme de trabalhadores está sendo absorvida.

Os autores também sugerem passos para a administração da mudança:

1º) reconhecer que o consenso dos pares será a questão de maior influência para a aceitação e boa vontade com o processo;
2º) exprimir e enfatizar a confiança (mão dupla) em todos os assuntos relacionados com a mudança;
3º) pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no treinamento uma parte importante do processo;
4º) dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança;
5º) encorajar as pessoas a se adaptarem a ideia de que a mudança faz parte do mundo real que as rodeiam.

Além desses passos para a administração da mudança,  sugeridos pelos autores, é necessário incluir o comprometimento dos heróís, o reconhecimento do inimigo externo, fazer dos rituais de transição os pivôs da mudança, treinar novos valores e padrões comportamentais, não perder de vista que a mudança foi promovida pelos insiders, construir símbolos tangíveis da nova direção e insistir que a segurança do emprego está assegurada no processo de transição.
Sobre as dificuldades e consequências da mudança cultural, segundo Terrence Deal, algo reconhecidamente difícil de mudar, e quando mudado, provoca sentimentos de desorientação coletiva. A cultural organizacional  afeta tanto as pessoas numa organização, que o envolvimento organizacional invade outras instâncias privadas do indivíduo.

Comunicação Pessoal e Organizacional

“Os conceitos de comunicação e de relações humanas estão de tal modo relacionados que são quase sinônimos. É extremamente difícil estudar um sem envolver o outro (...) É impossível haver relações humanas sem comunicação, e vice-versa.”Minter (2010: 107-108)

A comunicação é a base de toda a interação humana, inclusive nas organizações. Há fatos inquestionáveis para supor que a comunicação nas organizações contribui para a satisfação, o empenho e o desempenho dos indivíduos, para a eficácia dos líderes e o desempenho organizacional.
Eis alguns dos efeitos da comunicação na vida organizacional:

- O modo como as pessoas comunicam afeta a maneira como se relacionam com as outras, os laços de cooperação que com elas estabelecem, o nível de ajuda que recebem, a maneira como os seus chefes as encaram e avaliam, assim como a sua capacidade de persuasão e influência. 

- Observando o modo como os seus líderes comunicam, partilham informação e promovem a abertura comunicacional, os colaboradores desenvolvem atitudes e ações correspondentes. Por exemplo, se sentirem que os líderes e a organização promovem a partilha de informação, são transparentes e os tratam como adultos, então os colaboradores desenvolvem mais satisfação no trabalho e mais confiança nos líderes e na organização, empenham-se mais no trabalho, pronunciam-se mais favoravelmente acerca da organização, ausentam-se menos do trabalho e são mais produtivos. 

- Uma grande parte do trabalho dos líderes é despendida a comunicar – com subordinados, pares, superiores e entidades exteriores à organização. O modo como comunicam afeta a clareza das suas mensagens, a credibilidade junto dos seus interlocutores, e a capacidade de obterem informação crucial para a tomada de decisões. 

Abaixo estão listados alguns conceitos gerais e abrangentes que ajudam a contornar problemas de comunicação do dia a dia:

Emissor
- Quanto mais prestigiado e crível for o emissor mais eficaz e mais importante será a comunicação;

Congruência
- O emissor deve ser congruente com o conteúdo da mensagem a transmitir (walk the talk);

Receptor
- Quanto mais variado e heterogêneo for o receptor, mais difícil se torna a comunicação;
- Nesse caso, melhor investir em variedade de canais e adaptação da mensagem;

Repetição
- Quanto mais vezes uma mensagem for repetida, maior a possibilidade de ser memorizada;
- Contudo, evite redundâncias desnecessárias, sob pena de a mensagem gerar sentimentos de aversão;

Simplificação
- Quanto mais simples for uma mensagem, mais fácil será sua memorização;
- Não confunda simplicidade com simplismo;

Distorção
- O conteúdo da mensagem se altera à medida que é retransmitida de uma pessoa para outra;
- Em alguns momentos, é importante assegurar-se de que a mensagem não tem atravessadores;

Mentiras Piedosas
- Por receio do impacto que pode causar nas pessoas, às vezes não se diz toda a verdade. Desse modo, praticamos “mentiras brancas” que lubrificam as nossas interações com os demais e nos permitem viver com mais harmonia;
- Trata-se de um risco importante na construção de confiança;

Efeito Boomerang
- Quando uma mensagem ou pessoa não agrada aos receptores, eles podem rejeitar a mensagem; Determinadas mensagens exercem um efeito exatamente oposto ao que pretendemos;

Ordem das Mensagens
- As pessoas tendem a memorizar mais facilmente as mensagens ouvidas no início e no fim do discurso;

Diferencial de Percepções
- O receptor tem uma capacidade de captação de palavras várias vezes superior à capacidade do emissor de pronunciá-las;
- Por isso, é necessário que o emissor seja capaz de captar a atenção do receptor por modos que não sejam apenas verbais;

Etc e as diferenças de contexto
- Se o nosso interlocutor não partilhar o mesmo contexto mental que o nosso, não podemos esperar que ele compreenda os nossos etceteras;
- Ou seja, é necessário que façamos esforços adicionais para nos fazermos compreendidos;

Buraco Negro
- Determinados contextos absorvem completamente as nossas mensagens, por mais genuínas que sejam;
- Esses contextos podem ser criados por determinadas situações e/ou por comportamentos anteriores –nossos ou de outras pessoas;

Efeito Enquadramento
- Interpretamos as mensagens de acordo com o modo como elas são enquadradas. Por exemplo, um doente pode aceitar mais facilmente um tratamento se lhe for referido que há 90% de probabilidade de sucesso do que se for informado de que há apenas 10% de chance;

Silêncio
- O silêncio também comunica. Pode significar diversas coisas, por vezes opostas (concordância ou discordância), podem provir de muitos fatores (medo de ser prejudicado, falta de autoconfiança) e podem gerar interpretações ambíguas e divergentes. A sua complexidade aumenta com as diferenças culturais.

Fonte: REGO, Arménio. Comunicação Pessoal e Organizacional–Teoria e prática. Lisboa: Sílabo, 2010