Código de ética x Código de conduta

“O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e missão da empresa, que orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações. O código de ética e/ou compromisso social e o comprometimento da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com todos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social, é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a participação de todos os envolvidos.”

Fonte: Indicadores Ethos de Responsabilidade

 Social Empresarial – Versão 2000, p. 13.

"O Código de Conduta tem por objetivo estabelecer os princípios éticos e normas de conduta

que devem orientar as relações internas e externas de todos os integrantes de uma organização, independentemente das suas atribuições e responsabilidades.

Assim, espera-se que todos os Clientes, Fornecedores e sociedades controladas pela organização divulguem os compromissos a todos seus colaboradores, e também  os repassem a sua respectiva rede de fornecimento e clientes a fim de transmitir e garantir que os princípios éticos aqui mencionados sejam efetivamente praticados.

A reputação e credibilidade são os ativos mais importantes de que a empresa dispõe e os princípios éticos que orientam nossa atuação contribuem para a manutenção da imagem da organização como entidade sólida e confiável perante os Clientes, Fornecedores e Colaboradores em geral.

A observância do Código de Conduta por parte de cada um dos integrantes reafirma um dos nossos objetivos mais importantes, que é manter e consolidar a reputação da organização." 

Fonte: Texto retirado do código de conduta da Braskem e adaptado pela agência It.com

Após as duas explicações resumidas acima, fica fácil entender que o código de ética é basicamente a forma escrita do que se deve fazer e o código de conduta é o como fazer. Ambos são compostos pela cultura da organização, ou seja, cada empresa contém um único código tanto de ética quanto de conduta, pois por mais que a cultura se misture e tenha influência de diferentes lugares, ela acaba se tornando única, dependendo do modo como cada um a enxerga.

A importância deles dentro de uma empresa é mais do que necessária, pois eles regem como cada individuo age, o que pode fazer com que ele seja demitido ou não, como lidar com clientes, fornecedores, colaboradores, como se vestir, como falar, entre outras coisas. Resumindo, eles são a expressão da cultura empresarial. Portanto, ter a cultura bem definida e bem alinhada, faz com que muitos ali dentro se sintam realmente em casa ou pelo menos em um lugar amistoso e suficientemente aconchegante para fazer com que eles se sintam à vontade.

Como já falamos antes, não há uma fórmula certa para elaborar a cultura empresarial, por isso, mais do que se sentir em um lugar como se fosse sua casa, é poder ver tudo aquilo que cada funcionário e empresa acreditam, na prática.  Afinal, não adianta a empresa dizer que é sustentável quando na prática desmata e não propõe soluções para tal feito. Com isso, voltamos até o processo seletivo para entrar em uma empresa: não adianta querer entrar em um lugar em que você não concorde com a missão, visão e valores (cultura organizacional), e não adianta a empresa contratar alguém que não concorde ou não acredite no seu modo de agir e de ver o mundo. Fica mais claro ainda a importância da cultura organizacional bem estabelecida para que, tanto a empresa quanto o funcionário, não fiquem insatisfeitos ou não se sintam bem com determinadas ações.

Muitos não sabem se existem esses códigos dentro de suas empresas, mas indiretamente acabam seguindo pela cultura construída dentro do ambiente de trabalho. E é por isso que, talvez não deem muita importância em si para o código escrito, mas sim para como ele deve ser seguido e entendido. Com todas as informações citadas acima, concluímos que os códigos só existem de acordo com a cultura organizacional existente e, eles podem ser algumas vezes alterados, dependendo do cenário em que ocupa, e devem ser, acima de tudo, bem definidos e bem alinhados com todos os seus públicos, principalmente o interno.

A Cultura Organizacional da Ambev

Vimos até aqui que a Cultura Organizacional é algo particular e único e, por isso, cada empresa tem a usa, de acordo com suas necessidades. Porém, há alguns casos que fogem do padrão e violam a moral e a estabilidade do colaborador. Foi o que aconteceu com a Ambev - Companhia de Bebidas das Américas.

A empresa é conhecida por, em sua cultura, defender a forte competição entre os funcionários. Para isso, conta com cursos de MBA oferecidos a funcionários com grande potencial – e aqui já começa o clima de competição: apenas os melhores podem participar do curso. O que deveria ser uma bela iniciativa por parte da organização se transforma em um imenso ambiente de disputa, onde a cada pergunta respondida erroneamente, tomates de pelúcia voam no respondente – a técnica aplica-se também para perguntas tolas. Além disso, apelidos pejorativos (como Pato Novo) são dados aos funcionários que se comportarem de maneira considerada ingênua. E o mesmo acontece com a alta administração, a fim de provar que a empresa não pretende ser tradicionalmente hierarquizada.

Segundo um ex-funcionário da Ambev, "na AmBev, as pessoas não dão 100% do seu potencial, dão 150%". Se por um lado isso faz com que os colaboradores tentem superar seus desafios, por outro quem não consegue alcançar objetivos não pode fazer parte da equipe. Excesso de competição faz com que os colegas de trabalho se olhem como rivais e passem a se odiar.

A Ambev defende que seus números são a prova de que esse sistema de hipercompetição funciona e que os perfis contratados se adequam a esse método. Mas até que ponto os lucros são mais importantes do que a imagem da empresa? Será que, de fato, os profissionais aprovam a cultura da empresa?

Não faz muito tempo, a Ambev foi processada por um ex-funcionário que foi obrigado a participar de uma reunião com garotas de programa. As mulheres entraram na sala de reuniões, fazem strip-tease, os homens podem tocar nelas e até levá-las para outros lugares (como motel, por exemplo). A questão é: todos eles desejam isso? Pelo visto, não. A empresa foi obrigada a pagar indenização a Elcio Milczwski, 34 anos, por assédio moral.

Em relação ao caso citado acima, a Ambev relatou: “A companhia, que conta com mais de 32 mil funcionários no Brasil, não tolera práticas indevidas com seus funcionários. Casos antigos e pontuais não refletem o dia a dia da empresa”.

Ao longo dos anos, a organização foi processada por outros casos de assédio moral, como veremos na tabela abaixo:

Ano	Caso
2004	Ex-funcionário processa a empresa por ser obrigado a passar no “corredor da morte” (fileira de pessoas agredindo quem passa pelo meio) e sofrer xingamentos.
2006	A empresa foi condenada por assédio moral coletivo por humilhar funcionários que não atingiram metas.
2007	O Ministério Público do Trabalho acusou a Ambev de maus tratos, agressões verbais e opressão de funcionários.
2009	Ex-funcionário era humilhado, tendo que usar perucas e acessórios femininos, como batom, na empresa.
2010	Ex-funcionário é indenizado por ser obrigado a cantar o hino na empresa aos gritos e com diversos palavrões.
2012	Funcionário indenizado por ser obrigado a usar fralda geriátrica, passar pelo “corredor da morte” e fazer flexões.

A Ambev, é claro, é apenas um dos muitos exemplos de Culturas Organizacionais diferenciadas que podemos encontrar. Como já foi dito anteriormente, cada organização tem seu credo e seus objetivos e a cultura deve atendê-los.

Cultura burocrática X Cultura de inovação

    A teoria da burocracia, que Max Weber definia como uma forma de organização baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivíduo possui sua especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas já não é a premissa básica para a criação de uma empresa à algum tempo. Embora seja importante colocar em prática algumas dessas regras, percebeu-se que seu excesso acabava prejudicando o andamento das atividades cotidianas da empresa. Por outro lado, a inovação é definida por Peter Drucker como “instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente". Sendo assim, será que a burocracia e a inovação se complementam ou são visões antagônicas?

  O texto “Cultura organizacional em ambienteburocrático” de Luiz Alex Silva Saraiva trata o tema visando organizações públicas e dá um parâmetro de como a burocracia influencia na cultura, mas esse fenômeno pode ser observado em organizações privadas. Ele ressalta a influência da burocracia na cultura organizacional e como ela afeta o andamento das atividades positiva ou negativamente. Se por um lado os funcionários estão cientes do seu papel e preocupados em manter boa qualidade em seus serviços, por outro se sentem desmotivados e que não acreditam em seu próprio potencial de desenvolvimento intelectual.

  O fator inovação está diretamente ligado à burocracia, segunda a pesquisa realizada no estudo de Luiz Alex Silva Saraiva, as pessoas relatam que apesar de terem ideias para facilitar ou até mudar alguns processos, são raras as vezes que são implantadas, em sua maioria as ideias acabam morrendo e os funcionários se sentem desmotivados para pensar em novas ideias, realizando apenas sua atividade base do dia-a-dia. Logo, se você quer ter uma cultura de inovação, é preciso criar mecanismos que facilitem e incentivem as pessoas as contribuir com ideias.

  A motivação para essa publicação surgiu de experiência própria, atuo como estagiária na área comercial de uma agencia digital e tenho a percepção de que muitos projetos ficam “empacados” nas empresas por terem que passar por vários setores e acabam perdendo o time para realizar ações baseada no momento exato de crise da marca (ou avaliar o impacto de uma crise), ou uma situação externa como as manifestações, nas quais pouquíssimas empresas se posicionaram sobre.

  Apesar de algumas leis da burocracia serem de extrema importância para o controle e tomadas de decisão mais precisas, o excesso dela pode bloquear o processo de inovação e fazer com que a organização não se destaque frente aos seus concorrentes, hoje vemos empresas gigantes que estão repensando esse processo como o Google e mais 499 outras empresas que estão todos os anos nas listas da Revista Exame. O mundo está mudando, as pessoas estão mudando e as empresas precisam se adaptar e mudar também.  

A Importância das Publicações Internas

Muitos acreditam que as publicações internas corporativas, como jornal mural, newsletter, boletins, são a comunicação interna de uma empresa. É importante ressaltar que esses itens são fundamentais para a “CI”, mas são ferramentas que ajudam estabelecer canais que facilitam o relacionamento com o público interno.

As publicações empresariais tem um grande poder de disseminação de informações dentro do ambiente corporativo, porém, o que vimos no cenário atual é que elas não chegam a ser muito efetivas.

É necessário e também muito importante, que elas tenham uma periodicidade certa, que as pautas atinjam todos os públicos que irão ter acesso, ou seja, os assuntos devem instigar o interesse, o que ocasiona um grande desafio a esses profissionais. Deve-se tomar cuidado para que as matérias não sejam objetos de manipulação exclusiva dos empresários, ou com matérias maçantes altamente institucionais com pouco atrativo aos olhos de seu público.

Pensando nessas ferramentas como “disseminadoras de informações” e fazendo um link com o tema do nosso blog (Cultura Organizacional), podemos afirmar que elas têm um grande potencial de otimizar a forma como transmitir a cultura da empresa. O jornal mural, a newsletter, o boletim ou o instrumento que for, podem ajudar os funcionários a entenderem melhor o que a organização preza como valores e o modo de atuação dela mas lembrando que sempre de uma maneira clara e que todos que leiam entendam a mensagem a ser passada.

Como mudar a cultura organizacional da sua empresa

Como líder, alguns possuem o poder de mudar as políticas de sua organização com o golpe de uma caneta. E também ter a capacidade de contratar, demitir, promover e rebaixar as pessoas com relativamente pouco esforço.

Mas mudar uma cultura arraigada é a tarefa mais difícil que você vai enfrentar. Para fazer isso, você deve ganhar os corações e mentes das pessoas que trabalham com você, e isso leva tanto astúcia e persuasão.

O primeiro é o cognitivo - as pessoas devem ter algum entendimento do por que a mudança de estratégia ou na cultura é necessária. O segundo são os recursos limitados -, inevitavelmente, mudar uma organização exigirá recursos, abandonando algumas áreas. O terceiro obstáculo é a motivação - em última análise, os trabalhadores têm de querer fazer a mudança. E o último obstáculo é a política institucional.

Para superar esses obstáculos antes de tudo, você deve reconhecer que você não será capaz de converter todos de uma vez, comece com pessoas que têm uma influência desproporcional na organização. Uma vez que eles estão empenhados em mudar, chame a atenção para suas realizações, para que os outros entenderam a mensagem.

Depois, em vez de apenas haver palestra sobre a necessidade de mudança, procure formas de levar as pessoas a experimentar as duras realidades que tornam necessário.

E por último, procurar formas de redistribuir os recursos para haver mais "pontos quentes" - atividades que exigem poucos recursos, mas resultam em grande mudança - e menos "pontos frios" - áreas com grandes demandas de recursos, mas relativamente baixo impacto.

Se você quer estimular a criatividade no trabalho, avalie a estrutura pessoal da sua empresa. Gerentes normalmente focam em apenas uma pequena parcela das capacidades criativas dos funcionários. Identifique os pontos fortes dos funcionários e considere a criação de novos grupos com uma combinação adequada de talentos. Se você tem um projeto, crie uma força-tarefa. Misture os trabalhadores com diferentes níveis de experiência: os membros da equipe mais jovens podem fornecer energia e otimismo, os veteranos podem fornecer informações sobre a experiência do passado.

Incentive a inovação através de uma cultura igualitária, horários flexíveis, algumas reuniões e equipes de projetos interdisciplinares. Os funcionários querem sentir confiança.

Outras vezes, apenas mudando o escritório set-up ajuda como estimulo na inovação. Para incentivar trabalho em equipe, eliminar suítes de escritório privado exclusivo de aparência e atribuir todos os postos de trabalho, em estreita proximidade para dar início a comunicação. Considere usar o espaço extra para criar instalações de escritório, como uma sala de descanso melhor ou um ginásio escritório.

Felicidade no Trabalho

Muitas pessoas no mundo inteiro reclamando de seu trabalho, estão infelizes com o que fazem ou até mesmo com a organização onde trabalham. Esse descontentamento acontece com mais da metade dos empregados no mundo todo, isso, sendo que os empresários afirmam que as pessoas são fundamentais para o sucesso dos negócios. 

No Brasil, a mesma pesquisa que gera os resultados ao estudo "As Melhores Empresas para Você Trabalhar", do Guia VOCÊ S/A, mostra que no período de 2009 a 2012 a nota de satisfação dada pelos empregados caiu de 82,51 para 80,98, mesmo que as organizações tenham melhorado suas práticas de gestão de pessoas. 

Na média mundial, 63% das pessoas se consideram desconectadas da organização, não acreditam que tenham suporte para realizar suas tarefas ou não se sentem bem física ou emocionalmente na empresa, segundo os consultores da Towers. 

Essa insatisfação toda dos funcionários reflete em inúmeras consequências tanto para a companhia como para o próprio indivíduo, uma vez que nunca foi tão alto o número de pessoas sofrendo de depressão por conta do trabalho; segundo relatório da Organização Mundial de Saúde, uma em cada 20 pessoas apresentou esse mal no último ano de 2012. 

De acordo com o professor e consultor de uma das consultorias mais influentes em gestão de negócios do Brasil, Vicente Falconi, a infelicidade dos empregados é o maior problema das empresas brasileiras; pois em um mercado competitivo, no qual vivemos hoje em dia, os leva a mudar de emprego toda hora, fazendo com que alguns setores e funções troquem mais da metade da equipe no período de um ano. "Quando a rotatividade cresce, o custo da mão de obra sobe, o nível de acidente de trabalho aumenta e a produtividade e a lucratividade da empresa caem", diz o professor Falconi.

A grande questão é saber o por que a maioria está tão infeliz. 

Como na sociedade, as relações de trabalho estão igualmente banalizadas. Para a consultora e coach Vicky Bloch, "Você não premia o melhor, não pune quem faz maldade ou quem pressiona, ameaça, constrange.".

Além disso, a novela, a internet, a conversa com os amigos fazem as pessoas aprenderem desde cedo a cobiçar o que elas não têm; trazem para o ser humano fatores de comparação que não existiam no passado e que contribuem com a frustração, por ficarem cada vez mais exigentes e inconscientemente insatisfeitos com o que têm ao comparar com o que o outro tem. 

O descaso com o básico, a pressão excessiva por resultados de curto prazo, a falta de reconhecimento pela tarefa bem-feita e a sensação de que qualquer um é descartável aumentam o sentimento de infelicidade. Vejamos que 47% dos brasileiros consideram o ambiente das empresas doentio e metade diz sofrer pressão excessiva no emprego.

Na visão de coaches, professores e filósofos, o desejo de mudar de emprego deve-se ao fato de os empregados não enxergarem uma conexão com o que fazem nem terem uma clara ideia de por que estão lá. Já para os consultores, eles se sentem explorados, dando mais de si e recebendo menos reconhecimento financeiro e oportunidades de carreira.

"Às vezes, o trabalho é duro, mas, se a pessoa sente significado, ela faz", diz Vicente Falconi; "A questão humana é a satisfação". É exatamente o que o Google, por exemplo, preza; o Google como empresa tenta fazer uma mistura de obrigação com diversão para gerar satisfação e motivar seus funcionários, afinal, cria nos empregados a sensação de "eu não venho aqui só carimbar papel, também consigo exercer uma paixão", diz a executiva de RH do Google.

Criar equilíbrio entre as coisas chatas e bacanas não é só proporcionar um ambiente bom e feliz de trabalho, mas também consequentemente fazer com que os funcionários curtam o que fazem e gerem produtividade e lucratividade para a organização.

Relações Públicas x RH

Ao estudarmos Comunicação Interna, é quase impossível não passar pela cabeça algo como: “Por quê existe RH se RP faz a mesma coisa e vice-versa?”. Bom, o tema desse post é exatamente esse. Vamos tentar deixar mais claro a diferença entre as duas profissões e, obviamente, como elas podem se ajudar no dia a dia. Primeiro, vamos definir o que é cada profissão.

Relações Públicas: segundo a ABRP, o conceito para a profissão é: "Relações Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja, direta ou indiretamente, ligada". Em resumo, Relações Públicas é o profissional que oferta uma variedade de funções que podem ser exercidas em diversas organizações e, seu objetivo, é manter o equilíbrio entre a identidade e imagem da organização, trabalhando sua imagem institucional e a relação com a opinião pública.

Recursos Humanos ou gestão de pessoas: é um conjunto de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Seu objetivo básico é alinhas as políticas de RH com a estratégia da organização, e, assim, conseguir gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.

Após as definições, agora, vamos ver como essas duas profissões se encontram no dia a dia.

A maioria das pessoas tem observado que a profissão de Relações Públicas no Brasil vem ganhando cada vez mais visibilidade e importância nas organizações e nos processos de tomada de decisão. E, cada vez fica mais nítido a importância da atuação desse profissional com a alta administração, auxiliando na escolha de alternativas viáveis e garantindo um bom relacionamento com os stakeholders.

Ao longo do seu crescimento, a profissão de Relações Públicas ainda encontra dificuldades para se diferenciar, mesmo possuindo caráter diferenciado e estratégico. Como disse anteriormente, uma das profissões que RP mais se assemelha é a área de RH, ainda mais se tratando da comunicação interna das organizações. Uma das diferenças entre essas duas profissões é que o RP conta com uma visão mais estratégica e alinhada à objetivos maiores, já o RH conta com uma função mais operacional.

Para transformar essas diferenças e semelhanças em algo mais simples, podemos analisar o texto abaixo, retirado do site do Sinprorp, o Sindicado dos Profissionais de RP.

“Relações Públicas x Recursos Humanos

O posicionamento do profissional de RRPP no organograma de uma organização pode se dar de várias maneiras. A sua versatilidade é decorrente de suas técnicas, sua habilidade, formação, capacitação e seu conhecimento. Esta flexibilidade da profissão pode ser notada na sua atuação em várias áreas como: em assessoria de imprensa com foco no relacionamento da empresa com os veículos de comunicação; no departamento de eventos junto com o marketing no relacionamento com públicos específicos dos eventos realizados; junto da presidência na definição de estratégias de relacionamento da empresa com públicos em geral; no departamento de medicina no desenvolvimento de programas de qualidade de vida aos colaboradores; na gestão de programas de Responsabilidade Social da organização com projetos culturais e sociais dirigidos a comunidade; no departamento de segurança e meio ambiente entre outros. Mas cabe neste momento, ressaltar posicionamento do RRPP alocado no departamento de recursos humanos no gerenciamento da comunicação interna.

Dados publicados na revista Exame (1996), revelam que políticas ousadas de recursos humanos, incentivos a participação, a objetividade da comunicação interna, alinhada a condições favoráveis de trabalho, remuneração, benefícios, segurança e estilo de liderança são fatores determinantes para o grau de satisfação dos colaboradores.

Com a tecnologia cada vez mais ao alcance de todos, as organizações estão aprendendo que o grande diferencial competitivo hoje e no futuro está nas pessoas. E sabem também que manter uma equipe altamente motivada e capacitada não é tarefa fácil.

Manter a força de trabalho informada, envolvida e sintonizada com os objetivos da empresa, mostrando a importância do trabalho de cada um para a organização e, ao mesmo tempo, sustentando o comprometimento do colaborador com a filosofia, a cultura, os valores e os resultados do negócio, valorizando e fortalecendo as relações entre funcionários e organização, são os objetivos principais das Relações Públicas no gerenciamento da Comunicação Interna dentro do departamento de Recursos Humanos.

No entanto, o discurso e a prática não estão em sintonia no setor de recursos humanos. A valorização do colaborador como diferencial competitivo, que é um dos pontos chave da nova dinâmica administrativa, está contido no discurso dos profissionais de recursos humanos, mas ainda é uma idéia não aplicada na prática em grande parte das empresas brasileiras.

Em pesquisa realizada pela Limiar Consultoria Organizacional (1998), comprovou-se esta configuração do cenário de RH. "Fala-se muito do elemento humano como diferencial competitivo, de reengenharia, de capital humano. Trazem gente do exterior para falar dos modernos paradigmas de gestão e organização. Nada disso é realmente aplicado. Os conceitos globais estão impregnados nos profissionais de RH, mas o ferramental de gestão e as estruturas existentes limitam suas atuações", comentam Sergio Neveu e Walter Martins, sócios da Limiar.

Constatou-se também, quanto à organização, que a maioria das empresas continua estruturada por departamentos, são verticalizadas e têm processos de comunicação interna ineficazes, que dificultam a modernização. Isto além de outras características que contribuem para esta dificuldade como os subsistemas de remuneração, seleção, consultoria interna, qualidade de vida e a dificuldade de investimentos em RH para implementação de mudanças, as quais utilizam a comunicação interna como alavanca de impulsão.

Segundo a pesquisa, a principal dificuldade é demonstrar que o investimento em pessoas é uma das formas para melhorar a qualidade do produto. E aponta três fatores que influenciam a performance de um negócio: o desenvolvimento de produtos, pessoas e conhecimento.

Partindo dessa ótica, pode-se afirmar que tem se falado muito em comunicação corporativa atualmente, mas o seu resultado é pouco visto no Brasil. Algumas empresas desenvolvem programas de comunicação eficientes. Sua importância foi percebida e o seu discurso ensaiado, embora sua prática muitas vezes não seja executada com sucesso, talvez por não saberem como. E este é um dos desafios para as Relações Públicas, desenvolver esta consciência e apresentar resultados sólidos para a organização, como uma grande ferramenta de motivação e comprometimento com o negócio, inserindo a cultura de "donos do negócio" em todos os colaboradores, polarizando-os para atingir as metas estipuladas.

Como a área de RH tem seu foco de atuação nas pessoas e as RRPP têm seu foco nos relacionamentos, tornam-se as duas áreas as grandes responsáveis por deixar todos os setores sintonizadas, oferecendo bons resultados a empresa atrelada à qualidade de vida do funcionário e garantindo o bem estar da comunidade em que está inserida. A harmonia e o equilíbrio destes fatores agrega valor a imagem da empresa perante todos os públicos envolvidos, direta e indiretamente.”

Após essa profunda explicação, podemos concluir que uma profissão não anula a outra, muito pelo contrário, a união das duas é fundamental para o bom desenvolvimento interno de uma empresa. Por mais que o profissional de Relações Públicas conheça muito bem empresa e seus valores, ele precisa também conhecer seus funcionários – já que eles também fazem parte da empresa -, para ter a garantia de que a cultura organizacional está sendo incorporada e também para procurar o melhor jeito para se comunicar com eles. Já para o RH, mais do que gerenciar pessoas, é preciso contratá-las de acordo com a cultura da empresa, por isso, também é necessário para esse profissional que ele tenha vasto conhecimento a respeito do local de trabalho e, assim, procure pessoas que possuam determinado perfil e também para, em uma situação de demissão, reclamação, ele saiba agir de acordo com o ‘pensamento’ da empresa.

 

Cultura alternativa nas organizações

          Uma empresa é composta essencialmente por pessoas, e estas devem ser conduzidas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças, valores, regras de conduta, morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão implantadas pela organização.
          Estes elementos evidenciam a importância da cultura organizacional de uma empresa como o alicerce de suas ações e práticas de gestão de pessoas e resultados. Toda empresa, seja qual for seu tamanho, tem sua política organizacional, e ainda que ela não seja clara, é a partir desta cultura que os colaboradores são orientados para a realização de suas tarefas.
          No texto que postamos anteriormente, apresentamos cases de sucesso na gestão da cultura organizacional, hoje mostraremos uma cultura totalmente alternativa do que se está acostumado a ver pelo mercado, como é o caso do Google que tem um jeito que combina descontração com benefícios de alta qualidade para o funcionário.

          “No jeito Google de trabalhar, há uma parte mais famosa e divertida, facilmente visível na onipresença da tecnologia, nos jogos e na decoração juvenil. Pelo laboratório de programas de computador, em Belo Horizonte, e pelo escritório de administração e vendas, em São Paulo, os 200 funcionários podem transitar com seus computadores portáteis (um presente de admissão), conectar-se à internet sem fio e trabalhar sentados em sofás e pufes. Para saber o que ocorrerá numa sala de reunião ao longo do dia, basta ler o código pendurado ao lado da porta usando o smartphone (presente de Natal da empresa). Quem quiser relaxar pode receber uma sessão de massagem, disputar partidas de videogame, pebolim ou pingue-pongue, assistir a DVDs, ler revistas em quadrinhos ou descansar na rede. O calendário é cheio de festas – do bigode, do pijama, de Hollywood. Elas servem para comemorar datas especiais ou apenas para que os colegas se encontrem.”

          "Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de chegar ao trabalho. A não ser que tenha algum compromisso agendado, pode organizar o dia como achar melhor. Muitos deles, mesmo assim, tomam café da manhã juntos na empresa, aproveitando a refeição gratuita e caprichada, com pães, frutas, sucos e iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário começa a trabalhar, em sua mesa ou em qualquer outro lugar da empresa que ache melhor. Ele poderá interromper as atividades ao longo do dia para relaxar com uma partida de videogame ou um lanchinho, sempre gratuito. Quando concluir o que considera importante para o dia, irá embora – na hora que achar melhor".

Trechos extraídos do texto O jeito Google escrito por Marcos Coronato

          Esse ambiente livre pode até parecer natural e espontâneo, mas não é. Preservá-lo numa empresa produtiva, lucrativa e ambiciosa exige grandes doses de empenho e cuidado. Para tanto, o Google procura pessoas que queiram se desenvolver e com senso de responsabilidade muito forte, assim há uma relação de troca muito benéfica, pois a empresa “mima” o funcionário, lhe proporcionando um ambiente agradável e de bom humor enquanto que o funcionário motivado melhora a efetividade de seu trabalho e resultados.

Clique aqui para ler a matéria na íntegra.

Cases de sucesso em gestão de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional é tão importante para uma empresa, pois é a imagem que ela passa para os stakeholders. Assim como a comunidade beneficia-se com um empreendimento, a organização também depende da confiança e da visão que seus públicos têm do negócio. E os públicos estão em constante mudança. Para isso, é preciso que a empresa modifique e adeque sua cultura para atender a todas as necessidades.
Apresentaremos, a seguir, cases de sucesso de grandes empresas que usam a Cultura Organizacional a seu favor e, cada vez mais, conquista a confiança de seus públicos.


Case IBM
A IBM é uma multinacional focada na área de informática. Em 1991, adotou uma postura “Market Driven Quality”, ou seja, seu objetivo principal era atender ao mercado de maneira eficiente e com muita qualidade. Os colaboradores “vestiram a camisa” e contribuíram para que a ação fosse um sucesso.
Para a elaboração do case, três princípios foram fundamentais: o respeito, a melhoria no serviço prestado e a busca da excelência. Para motivar os funcionários, cada vez que eles demonstrassem interesse, não só pela empresa, mas pela área em que atuavam, eram elogiados em público. A partir disso, a empresa deu um passo a uma nova fase, denominada “Nova IBM”.


Case GE
A General Electric – GE tem como princípios a melhora da qualidade de vida por meio da inovação tecnológica, a honestidade e a integridade. Nota-se, então, a necessidade de se adequar aos moldes de um mundo globalizado, sem que a empresa perdesse sua ideologia central.
Alguns novos valores, como sair da zona de conforto – local em que a empresa se encontrava havia anos, a aceitação e aplicação de boas ideias, a qualidade da prestação de serviços, a cooperação entre as pessoas, a superação de obstáculos e barreiras encontradas e ser pioneira no setor em que atua, foram implantados na GE. Para alcançar os resultados esperados, investiu-se na gestão de talentos, no treinamento e desenvolvimento de pessoas, em reuniões para gerenciamento de crises e soluções estratégicas.
Todo o processo foi divulgado aos funcionários e aos públicos por meio de ações da área de comunicação.


Case Ambev
A Ambev é a Companhia de Bebidas das Américas. Ocupa a liderança no mercado cervejeiro da América Latina. Após ser julgada e condenada por práticas pouco ortodoxas de gestão de pessoas, em 2006, a empresa, além de melhorar as práticas de gestão de pessoas, também captou novos talentos e valorizou os já antigos. Foi criado o "Programa de Sucessores" para preparar pessoas para determinados cargos, antes mesmo de assumí-los. Em 2007 foi criada a Universidade Ambev, responsável pelo treinamento de 18 mil pessoas.
Para que todos as pessoas envolvidas com a Ambev pudessem se beneficiar das ações, estabeleceu-se três princípios: um sonho para guiar e motivar a equipe em um caminho único, a atração de novos talentos - e recursos para mantê-los na empresa - e criando líderes.
A Ambev foi eleita a melhor companhia no quesito desenvolvimento e liderança apenas dois anos após a crise de 2006.


Seja qual for o plano de Cultura Organizacional traçado em uma empresa para valorizar sua marca, motivar seus funcionários ou agregar valor à sua imagem, o primeiro passo para alcançar um objetivo é ter foco. Todo o projeto deve estar claro para os públicos de interesse e beneficiar não somente os líderes, mas todos os envolvidos, sem nunca desconsiderar os princípios e valores da organização.

Como engajar seus funcionários com a sustentabilidade?

A sustentabilidade se tornou pauta importante para qualquer grande empresa que queira se destacar. Na verdade, as empresas que não tem nenhum tipo de preocupação com práticas sustentáveis já são consideradas atrasadas ou capitalista demais e estão com as portas abertas para uma crise.

O conceito do Relatório de Brundland (1987) ainda é atual:

“Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem as suas próprias necessidades”.  

        Entende-se assim que deve-se produzir garantindo que seus bisnetos terão a mesma capacidade de produzir que na sua época. Se isso é possível ou não, provavelmente não verei, o fato é que empresas estão investimento milhões com ações e buscam além de melhorar o mundo e garantir que seus recuros naturais continuarão disponíveis, manter uma boa imagem para seus stakeholders.

E onde a comunicação interna entra nesse contexto? Os funcionários devem se sentir engajados e comprarem a causa junto com a empresa, e entre muitos dos papéis de relações públicas (que pode ser no acompanhamento do projeto sustentável), é possível trabalhar a sustentabilidade para a comunicação interna, uma espécie de “endomarketing da sustentabilidade”. Não adiantar ter um discurso bem estruturado e não adotar práticas simples dentro de casa. Um bom começo (ainda que superficial) é trabalhar a reciclagem, economia de água/papel e outros princípios dentro do escritório ou da fábrica que em larga escala vão trazer benefícios inclusive financeiros.

No caso de empresas de segmentos diretamente ligados à natureza como o segmento de energia, gás, petróleo, siderurgia, etc, a sustentabilidade assume um papel importante na prevenção de crises. Colocando em seu planejamento estratégico um plano de crise voltado para um possível vazamento, por exemplo, caso a empresa tenha uma política sustentável, com certeza a crise será mais amena e mais fácil de ser revertida.

A sustentabilidade tem que estar presente no dia-a-dia da empresa, fazer parte da cultura organizacional e portanto estar enraizada. Trata-se de um processo educacional para mudar os hábitos dos funcionários também fora do ambiente de trabalho, para que estes possam disseminar a cultura e consequentemente a empresa.

Storytelling - a arte de contar histórias

Inúmeros estudos científicos afirmam que o ser humano tem uma maior capacidade de retenção de informação por meio de histórias contadas, é por isso, que as histórias de quando éramos crianças influenciaram de alguma forma em nossa criação como indivíduo, elas nos trouxeram valores, princípios, nos ensinou o certo e errado, moral e ético, sem que nós percebêssemos de fato.

A nossa interação com as histórias do dia a dia são completamente naturais e quando temos exemplos a serem seguidos, colocamos em vigor a teoria do Espelho, na qual diz que aprendemos por imitações, o que se pensarmos também é natural pois queremos ser igual  àquela pessoa que admiramos.

Dentro do ambiente organizacional não é diferente e o Storytelling está cada vez sendo mais discutido e aderido como estratégia de Comunicação Interna e também de Recursos Humanos, duas áreas que muitas vezes trabalham alinhadas.

Segundo José Seruya, coordenador da Escola de Pós-graduação e formação avançada, da Faculdade de Ciências Humanas da Católica e membro do OCI:

 “As histórias servem para criar referenciais, particularmente em contextos dinâmicos ou turbulentos, em que a incerteza e a ambiguidade alastram. Os colaboradores têm de construir o sentido para o seu alinhamento com a empresa e criar nesta uma linguagem comum, obriga a que se contêm histórias com significado que promovam compreensões coerentes do que a empresa é e quer ser”.

Ou seja, essa arte de contar histórias busca reter a atenção do público e fixar conteúdos específicos. Geralmente as histórias são contadas a partir de um evento fora do cotidiano e tudo que é novo desperta nossa curiosidade, quando prestamos atenção e nos interessamos pelo que está sendo contando nossa capacidade de retenção é muito maior. O Storytelling pode ser bem eficaz na hora de disseminar a cultura e os valores organizacionais da empresa.

É importante lembrar que o modo como vamos contar essa “história” tem que ser coerente com o nosso público, precisamos utilizar uma linguagem comum a eles, ao contrário, a prática seria em vão e resultaria exatamente o oposto, ninguém iria prestar atenção.

Olhando dentro da organização, pode ser complexo pensar em quanto isso seja eficaz, mas fazendo um rápido paralelo as propagandas e publicidades, podemos observar que as peças que mais nos cativam são aquelas com um enredo engraçado ou as que têm como tema as datas comemorativas e de alguma forma mexem com o emocional

Esse conceito é muito recente embora a prática informal esteja presente tanto nas organizações quando na nossa vida há muito tempo e seria interessante prestarmos mais atenção a ele.

Mudança Cultural

Entende-se por mudança cultural um novo rumo, uma nova nova maneira de fazer as coisas, baseada em novos valores, símbolos e rituais.
A mudança cultural não é um processo simples, não é barato e não se faz sem causar traumas, isso é o que dizem os pesquisadores que defendem a condição de mudança. Não existe um consenso entre os pesquisadores de que a cultura tenha a possibilidade de mudar, mas existe uma concordância implícita a respeito ao concordarem que a cultura está conecta a outros elementos organizacionais que acabam sofrendo alterações junto a uma mudança cultural; como: a estratégia, a estrutura, as habilidades, entre outros.
Para Deal e Kennedy a mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação cultural, e envolve não só o fator tempo como também o custo para a organização. Para ambos, pelo menos, em cinco situações a mudança deve ser considerada pela alta administração, vejamos:

a) quando estão ocorrendo mudanças fundamentais no ambiente;
b) quando a indústria é altamente competitiva e o ambiente é mutável;
c) quando a companhia é medíocre e vem acumulando resultados cada vez piores;
d) quando a companhia está em vias de tornar-se uma grande corporação;
e) quando a companhia está crescendo rapidamente e uma massa enorme de trabalhadores está sendo absorvida.

Os autores também sugerem passos para a administração da mudança:

1º) reconhecer que o consenso dos pares será a questão de maior influência para a aceitação e boa vontade com o processo;
2º) exprimir e enfatizar a confiança (mão dupla) em todos os assuntos relacionados com a mudança;
3º) pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no treinamento uma parte importante do processo;
4º) dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança;
5º) encorajar as pessoas a se adaptarem a ideia de que a mudança faz parte do mundo real que as rodeiam.

Além desses passos para a administração da mudança,  sugeridos pelos autores, é necessário incluir o comprometimento dos heróís, o reconhecimento do inimigo externo, fazer dos rituais de transição os pivôs da mudança, treinar novos valores e padrões comportamentais, não perder de vista que a mudança foi promovida pelos insiders, construir símbolos tangíveis da nova direção e insistir que a segurança do emprego está assegurada no processo de transição.
Sobre as dificuldades e consequências da mudança cultural, segundo Terrence Deal, algo reconhecidamente difícil de mudar, e quando mudado, provoca sentimentos de desorientação coletiva. A cultural organizacional  afeta tanto as pessoas numa organização, que o envolvimento organizacional invade outras instâncias privadas do indivíduo.

Comunicação Pessoal e Organizacional

“Os conceitos de comunicação e de relações humanas estão de tal modo relacionados que são quase sinônimos. É extremamente difícil estudar um sem envolver o outro (...) É impossível haver relações humanas sem comunicação, e vice-versa.”Minter (2010: 107-108)

A comunicação é a base de toda a interação humana, inclusive nas organizações. Há fatos inquestionáveis para supor que a comunicação nas organizações contribui para a satisfação, o empenho e o desempenho dos indivíduos, para a eficácia dos líderes e o desempenho organizacional.
Eis alguns dos efeitos da comunicação na vida organizacional:

- O modo como as pessoas comunicam afeta a maneira como se relacionam com as outras, os laços de cooperação que com elas estabelecem, o nível de ajuda que recebem, a maneira como os seus chefes as encaram e avaliam, assim como a sua capacidade de persuasão e influência. 

- Observando o modo como os seus líderes comunicam, partilham informação e promovem a abertura comunicacional, os colaboradores desenvolvem atitudes e ações correspondentes. Por exemplo, se sentirem que os líderes e a organização promovem a partilha de informação, são transparentes e os tratam como adultos, então os colaboradores desenvolvem mais satisfação no trabalho e mais confiança nos líderes e na organização, empenham-se mais no trabalho, pronunciam-se mais favoravelmente acerca da organização, ausentam-se menos do trabalho e são mais produtivos. 

- Uma grande parte do trabalho dos líderes é despendida a comunicar – com subordinados, pares, superiores e entidades exteriores à organização. O modo como comunicam afeta a clareza das suas mensagens, a credibilidade junto dos seus interlocutores, e a capacidade de obterem informação crucial para a tomada de decisões. 

Abaixo estão listados alguns conceitos gerais e abrangentes que ajudam a contornar problemas de comunicação do dia a dia:

Emissor
- Quanto mais prestigiado e crível for o emissor mais eficaz e mais importante será a comunicação;

Congruência
- O emissor deve ser congruente com o conteúdo da mensagem a transmitir (walk the talk);

Receptor
- Quanto mais variado e heterogêneo for o receptor, mais difícil se torna a comunicação;
- Nesse caso, melhor investir em variedade de canais e adaptação da mensagem;

Repetição
- Quanto mais vezes uma mensagem for repetida, maior a possibilidade de ser memorizada;
- Contudo, evite redundâncias desnecessárias, sob pena de a mensagem gerar sentimentos de aversão;

Simplificação
- Quanto mais simples for uma mensagem, mais fácil será sua memorização;
- Não confunda simplicidade com simplismo;

Distorção
- O conteúdo da mensagem se altera à medida que é retransmitida de uma pessoa para outra;
- Em alguns momentos, é importante assegurar-se de que a mensagem não tem atravessadores;

Mentiras Piedosas
- Por receio do impacto que pode causar nas pessoas, às vezes não se diz toda a verdade. Desse modo, praticamos “mentiras brancas” que lubrificam as nossas interações com os demais e nos permitem viver com mais harmonia;
- Trata-se de um risco importante na construção de confiança;

Efeito Boomerang
- Quando uma mensagem ou pessoa não agrada aos receptores, eles podem rejeitar a mensagem; Determinadas mensagens exercem um efeito exatamente oposto ao que pretendemos;

Ordem das Mensagens
- As pessoas tendem a memorizar mais facilmente as mensagens ouvidas no início e no fim do discurso;

Diferencial de Percepções
- O receptor tem uma capacidade de captação de palavras várias vezes superior à capacidade do emissor de pronunciá-las;
- Por isso, é necessário que o emissor seja capaz de captar a atenção do receptor por modos que não sejam apenas verbais;

Etc e as diferenças de contexto
- Se o nosso interlocutor não partilhar o mesmo contexto mental que o nosso, não podemos esperar que ele compreenda os nossos etceteras;
- Ou seja, é necessário que façamos esforços adicionais para nos fazermos compreendidos;

Buraco Negro
- Determinados contextos absorvem completamente as nossas mensagens, por mais genuínas que sejam;
- Esses contextos podem ser criados por determinadas situações e/ou por comportamentos anteriores –nossos ou de outras pessoas;

Efeito Enquadramento
- Interpretamos as mensagens de acordo com o modo como elas são enquadradas. Por exemplo, um doente pode aceitar mais facilmente um tratamento se lhe for referido que há 90% de probabilidade de sucesso do que se for informado de que há apenas 10% de chance;

Silêncio
- O silêncio também comunica. Pode significar diversas coisas, por vezes opostas (concordância ou discordância), podem provir de muitos fatores (medo de ser prejudicado, falta de autoconfiança) e podem gerar interpretações ambíguas e divergentes. A sua complexidade aumenta com as diferenças culturais.

Fonte: REGO, Arménio. Comunicação Pessoal e Organizacional–Teoria e prática. Lisboa: Sílabo, 2010

Liderança: fator determinante na construção das organizações

                "A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento social. O processo de liderança se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comércio, na vida pública ou em espaços privados. Ao observar o processo de liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente, um líder." ( "Liderança, poder e comportamento organizacional". Ana Cristina Limongi-França e Eliete Bernal Arellano)

                Como foi visto a cima, o líder pode ser qualquer funcionário dentro de uma organização, porém ele deve possuir algo "a mais" nas suas atitudes para os diversos desafios do dia-a-dia. Como por exemplo, sabedoria, decisões bem pensadas, astúcia, flexibilidade, organização, pró-atividade, dinamismo, ser um bom ouvinte, perfeccionismo moderado, comprometimento. Tudo isso é imprescindível na formação do líder, além, é claro de tudo isso também pertencer ao ambiente organizacional. "Stogdill (1948) afirmou que 'uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores." É por meio disso que ele irá treinar as pessoas sob sua influência, conseguir com que haja sinergia e que cada um consiga trazer sua contribuição individual e, a partir disso, mostrar o caminho para a sua equipe.

                O seu trabalho acaba não sendo tão básico assim, pois ele diagnostica, facilita o entendimento e influencia a todos, fornecendo  propósito - faz com que todos enxerguem os objetivos mais amplos e melhores da empresa e identifiquem sua contribuição por meio de seus esforços tanto individuais quanto coletivos -, direção - por meio da influência nas decisões, mostra como alcançar os objetivos, os projetos que devem ser executados, métodos e processos a serem implementados -, e foco - que nada mais é do que manter todos atentos diariamente sobre detalhes-chave e métodos a serem aprimorados para garantir melhores resultados. Faz-se necessário poder, já que ele é o direcionamento dos sistemas e situações sociais através dos recursos organizacionais.

                Ao assumir esse 'posto', o encarregado tem que ter em mente que existirão muitos problemas no dia-a-dia, pois como ele está sempre a procura de melhorias para a empresa, terá que tomar algumas atitudes que possam não agradar à todos e, às vezes, nem ele mesmo. Terá que enfrentar os desafios de recrutamento e demissões de pessoas, tentar influenciar pessoas que estão fora do seu controle, ser responsável por problemas criados de decisões anteriores, entre outros. Por isso, é necessário que o líder, além de buscar melhorias na empresa, procure melhorias em si também, pois ele se torna o 'espelho' de grande parte dos seus funcionários e é responsável também pela imagem que a empresa passa para o seu funcionário e para o público externo. Como foi visto no post anterior, a globalização também faz parte desse desafio, pois tanto a empresa quanto o líder, sofrem influências de diversos atores sociais e se faz necessário a compreensão do 'novo' e de como se ajustar à ele.

               Existem teorias a respeito da liderança. São elas:

               1. Teoria dos traços: diz que o líder possui traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. Sejam fatores físicos, habilidades e aspectos da personalidade.

              2. Teoria dos estilos de liderança: ao contrário da 1, a teoria dos estilos de liderança acredita que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de líder

               3. Administração do sentido: liderança carismática, transformacional e transacional: A carismática aponta que os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, nível de desempenho elevado e crença no fato de poder contribuir. Na transformacional, "de acordo com Burns (1978), líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-realização.". E por último, na transacional, o processo é visto como a ocorrência de transações mútuas entre líderes e seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa.

              Em resumo, líderar é atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo. É influenciar determinantemente as opções dos outros. Por isso, um é importante ir além da mera satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, fazendo uso de um conjunto diferente de atributos caso para caso, e  capacidade de definir e comunicar uma visão, por meios de valores assumidos tanto por ele quanto pelos seus seguidores. Mais do que ser líder, um indivíduo “torna-se” líder através de um processo, que está baseado num relacionamento de troca: líderes oferecem um rumo e resultados, seguidores oferecem o "observar". Para além de obter resultados hoje, um líder eficaz preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã, com ou sem a sua liderança. Aposta na inovação que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformação organizacional e faz as coisas acontecerem. Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, é mobilizar para fazer as coisas acontecerem, é obter resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando os corações e as mentes dos outros, enfim a confiança, o respeito e a admiração.

As Mídias Sociais na Cultura Organizacional

Cada vez mais as empresas têm informatizado sua estrutura e seus serviços. Com isso, visam atender às exigências do mercado e às necessidades comerciais de forma rápida, efetiva e de baixo custo. Na área da comunicação, as mídias sociais estreitam o relacionamento com os diversos públicos, gerando credibilidade e confiança na empresa e nos serviços prestados.

Para Lemos e Palácios (2001), os métodos de negócios eletrônicos praticados na rede podem se dividir em três:

Comércio eletrônico –baseia-se em vendas diretas, com alto valor agregado de serviços de informação.

Maketplaces –intermediação de diversos agentes interessados no intercâmbio de valores e na realização de transações comerciais e publicidade.

Integração – de negócios, contatos e relacionamentos com diferentes pessoas.

O compartilhamento de conteúdo, bem como vídeos, imagens, opiniões e experiências, gera interação instantânea entre os usuários – podendo ser, inclusive, entre uma organização e seu cliente. Além disso, as mídias sociais são utilizadas, pelas empresas, como filtro de opiniões, isto é, o acompanhamento da imagem institucional.

Porém, em se tratando de uma empresa, alguns cuidados estratégicos devem ser tomados ao publicar algum conteúdo na rede e recomenda-se alinhar qual tipo de público quer atingir e onde esse determinado público se encontra. As mídias sociais, no âmbito empresarial, devem se adequar à cultura e à identidade da organização. Segundo Raquel Recuero (2009):

 “Compreender a comunidade é também um elemento importante para entender a sociabilidade na internet.”

É preciso compreender que o uso das mídias sociais pode trazer consigo efeitos negativos, como reclamações online de clientes e ex-funcionários insatisfeitos. Outro ponto importante a ser batido é a permissão ao acesso a essas redes por funcionários durante o horário de expediente: alguns lideres acreditam que isso tiraria a atenção do empregado.

Tomaremos como exemplo a marca Nike, que criou uma ação para internet (para assistir ao vídeo da ação, clique aqui), na qual deixou de focar seus produtos, como de costume, para priorizar valores intangíveis. O resultado foi muito positivo e a repercussão bastante ampla. O público-alvo da empresa entendeu a mensagem transmitida e sentiu-se honrado e único, gerando ainda mais credibilidade para a marca.

Cultura organizacional x Cultura nacional

Pensarmos em cultura organizacional em empresas multinacionais pode parecer uma tarefa muito simples, basta desenvolver uma missão, visão e valores a serem considerados universais. O que ocorre é que muitas vezes essas empresas estão inseridas em lugares e contextos bastante distintos. Para exemplificar, ainda que fora da comunicação interna, imagine como uma empresa de lanches conhecida por hamburguers de carne bovina abriria uma filial na Índia? Apesar do exemplo bastante objetivo, isso acontece de forma mais sutil dentro das empresas, mas pode causar uma série de conflitos.

Em um mundo globalizado, a relação entre os países no mundo dos negócios está cada vez mais entrelaçada e o profissional de comunicação interna precisa entender a lógica para trabalhar de forma mais eficiente.

Segundo Maria Aparecida Ferrari em seu estudo “As dimensões locais das Relações Públicas Internacionais: teorias e paradigmas”:

“Com a frequente adoção dos princípios por pesquisadores em várias regiões do mundo, os autores também sugeriram seis “variáreis ambientais” a serem consideradas pelos profissionais na elaboração de estratégias em diferentes países: a) Sistema político (ideologia); b) sistema econômico; c) nível do desenvolvimento econômico do país; d)natureza e grau de intensidade do ativismo; e) cultura (incluído a linguagem); e f) sistema dos meios de comunicação (a natureza do ambiente midiático do país).

Embora essas variáveis a serem analisadas estejam ligadas às relações públicas em geral, podemos tirar bastante da atividade específica de comunicação interna. É preciso entender o universo em que está se trabalhando antes de criar qualquer tipo de ação precipitada.

Então pensamos: Como trabalhar a cultura organizacional de uma empresa estrangeira e ao mesmo tempo a cultura nacional sem perder a unidade do negócio? A resposta é adaptação e equilíbrio. Para Ferrari:

 “Uma vez que a prática de Relações Públicas internacionais tem se intensificado devido ao fenômeno da globalização, cabe aos profissionais de comunicação conhecer e identificar os cenários peculiares de cada país para, neles, gerir a comunicação, tanto em seus aspectos relacionais quanto administrativos”.